怎樣制定一個有效的項目計劃
1、目標可預期
首先，项目计划包含了项目利益相关方对项目成果的预期，包括对各类中间结果的预期。这里需要特别强调的是，项目很少能够由项目组自己独立完成，它需要所有项目利益相关方的支持。利益相关方不会无缘无故地支持项目，他们需要从项目中得到自己想要的东西。很多人在设定项目目标时只考虑了客户或者其它少数利益相关方对项目的期望，这是远远不够的。
其次，项目目标应该得到所有项目利益相关方一致的理解和认同。立场的不同会使人们对同样的事物产生不同的看法，或者说，我们能够看到的从来都不是客观世界本身，我们只能看到在我们心目中反映出来的世界。因此，项目目标需要考虑到不同利益相关方的立场、考虑到可能产生的歧义和冲突。只有在消除了歧义和冲突之后得到的目标才能是一个有效的目标。
最后，目标要经过可行性论证。可行性论证不是简单说一句“做正确的事”那么简单。我们现在看到的有很多是“可批性论证”，这是一种先有结论再去寻找理由、先射箭再画靶子的做法。当然，还有更可恶的做法，就是“莫须有”，即拍脑袋，根本不需要论证的做法。后者在我国很有市场，这与长期以来形成的个人崇拜文化有关，被下属“惯坏的”上司有时候过于相信自己的直觉。不可否认，大多数项目是经过可行性论证的，可惜项目实施的结果依然有问题。对这个现象人们经常将责任归结为执行力，好像执行力是包治百病的良药。这是一种“刻舟求剑”的做法。其实，我们的很多可行性研究是理想化的技术、经济可行性研究，而忽视了管理可行性研究。现实的情况是，一切项目所需要的资源都需要通过有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的项目“可行性研究”是不能予以接受的。
2、資源可調度
首先，項目計劃中的資源能夠得到組織保障。在項目失敗的原因中，組織方面的問題平均占到33%，可見有效項目組織的重要性。這裏說的組織保障，主要還不是指項目組的組織，而是在企業層面上乃至包含企業外部項目利益相關方在內的項目資源的來源、相互關系和權利/責任平台，簡單說來就是“任務落實、人員落實、組織落實”。所謂任務落實，是指項目的每項任務都有責任人;所謂人員落實是指每個項目利益相關方都明確和接受了各自的責任;所謂組織落實，是指包含了人員配合、共同協調的機制和方式。
其次，对资源的需求数量、质量、需求时间、释放时间有清晰定义。这方面需要解决的问题是“来得了、干得好、走得成”。要使资源在需要的时候能来，就要求对资源的数量、质量做好估计，这是一个常识。然而，容易被人忽视的是，常见的项目计划中对资源可获得性途径描述得不够。这似乎是一些管理职能部门的事情，但是，它们的确是项目计划中不可或缺的部分。要使项目资源特别是项目人力资源到位后能够迅速进入角色、迅速产生成果，就需要对他们的任务内容、任务接口关系、可(需)使用工具等做好充分的准备，这些也必须包含在项目计划中。使资源在被使用后能够顺利撤出项目以便被其他项目使用是十分重要的，要做到这一点，在进行项目计划时，就需要说明项目知识的显现、分享方式。
最后，利益相关方将项目资源纳入其管理计划。企业的职能部门掌握着项目所需要的很多资源，还有一些资源存在于企业外部的其他利益相关方那里。这些部门或机构并不是只为一个项目服务，因此，在做项目计划时自觉或不自觉地假设它们拥有的资源就是项目能够调用的资源是不现实的。有效的项目计划需要与这些部门或机构的资源使用计划相匹配，如果做不到这一点，项目计划的有效性就要大打折扣。
3、變化可控制
首先，搭建穩定的項目架構，架構穩定了，在項目實施過程中由于變化造成的損失就會小很多。很多變化是由于客戶對項目的需求發生了變化而引起的，遺憾的是，我們一般不能期望客戶一下子將需求定義清楚，更合理的做法是，我們認可對需求的變化是客戶的權利，建立實現項目需求的穩定的項目技術框架、基線(baseline)等則是我們的義務。在嚴格的穩定架構基礎上的有限自由度是控制項目需求變化的基本原則。要做到這一點，需要和客戶談判，要讓客戶乃至必要的其他利益相關方參與項目計劃的制定，至少讓他們參與計劃的評審。我們給客戶的任何承諾都是有條件的，但是，客戶一般只會記住我們的承諾，而將條件忘得一幹二淨。從這個意義上看，項目的成果不是幹出來的，而是和利益相關方談判得來的。
其次，项目计划需要考虑刚性和弹性的结合问题，要尽量做到以刚性换弹性。由于项目中存在诸多不确定性，一个没有弹性的计划是无效的。“牵一发而动全身”是对项目变更的写照，对项目来说，很受一些人称道的“弹性工作制”一般不能适用，因为一个人工作时间的弹性会引起其他资源的连锁反应。与部门工作不同，项目资源都是临时性的，它(他)们在不同时间段将被使用于不同的项目，一个资源计划的变更会引起一个或多个项目的震荡。项目计划的刚性与弹性的结合方式有以下几种：资源到位的时间允许有弹性，但是资源被占用的时间则是刚性的;非关键资源的到位时间是弹性的，关键资源的到位时间则是刚性的;一般活动的变更控制是弹性的，关键活动的变更控制则是刚性的。项目计划中的刚性和弹性的辩证关系是十分值得研究的课题，以色列管理顾问E.M.Goldratt提出了一种叫做“关键链”的方法值得借鉴，有兴趣的读者可以查找相关资料。
最后，借助配置管理提高项目变更的管理力度。通过变更控制委员会(Change Control Board，CCB)来对项目变更进行评审是众所周知的，但是，配置管理(Configuration Management)这个词似乎还只是在软件开发项目等少数领域为人所知。配置管理的一个重要目的在于当项目某个局部发生变更时，能够迅速将这种变更传递到关联的各方，使它们同步变更，以尽量减少项目各部分的冲突。既然变更在所难免，因此，项目计划中也必须包含配置管理的计划，仅仅依靠评价、审批等方式来控制变更是不够的。
4、問題可遇見
首先，要系統地識別項目風險。“不戰而屈人之兵，善之善者也。”同樣，避免問題的發生是解決問題的最高境界。但是，我們永遠不能做到預知一切，我們能做的是盡量使風險發生時我們不至于感到意外。在項目計劃中要有系統的風險識別、分析、處置和監控方法，要有明確的責任人;要預留必要的資源，以免風險發生時措施成了一句空話;要清晰定義風險的觸發機制。
其次，要能够追溯问题发生的原因。即使我们已经进行了风险分析，也难保不会有问题的发生，所以，在项目计划中就需要有问题发生了该怎么查找原因的流程和方法，以保证同样的问题不要重复出现。
最后，包含改进工作的方法。这种方法的要点是：重视系统与重视人并重。要有能够反映PDCA(计划一执行一检查一修正)循环的方式方法，要有沟通机制、会议计划等。这一点在我以前的专栏文章中已讲过很多，这里需要再次强调的是：沟通永无止境。
5、業績可評價
首先，項目計劃中需要包含如何評價項目團隊的業績。注意，這裏說的是“團隊業績”。關于團隊，似乎人人都明白它的含義。然而，所有的團隊都面臨一個共同的問題：如何讓團隊成員共同承擔責任。其實，我們永遠也不能奢望人們能夠自覺地共同承擔責任，我們能夠做的是評估和保持適當的壓力、提供適當的方法，“迫使”團隊成員意識到只有暫時忘記個人的利益才能實現項目目標，也才能對他們自身帶來利益。如何提供這些方法、如何衡量這些壓力是否適當等都需要在項目計劃中注明。
其次，包含对项目其他利益相关方业绩的评价方式。特别是对企业职能部门的业绩评价方式要与项目团队、项目成果的评价方式相呼应，并通过这些评价来体现职能部门的价值。
最后，包含对团队、团队成员、职能部门乃至外部利益相关方的利益分配方式。评价、建议、推荐等权利也是一种利益。经过清晰定义的项目经理、职能经理、外部利益相关方等的评价、建议、推荐权同样对他们是有效的激励。
作者：丁荣贵，节选自《如何检查项目计划的有效性》。